欧博代理开户(www.aLLbet8.vip):李想的有限理想

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本文作者:任雪芸,编辑:王芳洁,题图来自:视觉中国


造车这场仗,越来越像口水仗。


7月4日,问界M7发布仪式后,华为常务董事余承东接受采访时表示:“说增程车不够先进是胡扯”。


随后,长城旗下魏牌CEO李瑞峰连发六条微博,实名diss增程技术,说“做增程的闷声发大财就好了,大嘴何必说出来”。



作为市场上为数不多走增程技术路线的新能源汽车品牌,要说起“发大财”,问界肯定赶不上另一品牌——理想。就在不久前,理想的第二款车型L9上市,依旧是增程车,短短几天已经预定出去了3万辆,一度连系统都被订单给挤瘫痪了。


但是自从理想的第一个车型理想ONE上市以来,有关增程技术的争议从未止息。正如李瑞峰所言,这款总体来说属于拿来主义的技术,被很多人认为已经落后了。


但李想却坚持了这条技术路线,根据此前的采访,他选择这个技术路线,是基于当时的三个认知:充电网络不理想,纯电出行体验差;纯电动SUV电池包成本昂贵,成本在10万元以上;中大型SUV所需电池包重量惊人,需要额外投入的车身轻量化成本过高。


其实不仅对于技术领域,可以说,从各方面来看,李想都是一名非常强化认知的企业家。例如他曾在媒体上分享,“从普通人到顶尖领袖的五个认知楼层”,“如何保持快速的认知进化”,“如何更好地成长和认知世界,这是我的100条具体建议”……


一个从理想离职不久的管理人员认为,李想是一名彻头彻尾的认知主义者。他第一次对此有所感知,是在理想的新员工培训上。培训材料上写道:理想汽车的人才观是认知主义


所谓认知主义,其实是源于格式塔心理学派的一种教育体系,这个学派认为学习是人们通过感觉、知觉得到的,是由人脑主体的主观组织作用而实现的。然而,就一般而言,这个学派认为学习是依靠顿悟的,而不是依靠尝试和错误。


这当然是一种典型的教育体系,但似乎与企业家精神有悖。当后者第一次出现在中国的商业社会当中,就已经被赋予了两种内涵——冒险精神和创新精神。这两者无一不需要尝试,无一不以试错为代价。


而李想似乎更倾向于基于现实世界,构建自己的认知体系,想好了,再去行动。


他从经验中走来,正在向现实索要经验的溢价。



在商界,最有名的认知主义者大概就是乔布斯了。


李想确实希慕乔布斯。


在今年夏天的采访中,李想对记者说:“任何一个做产品的人都会去研究苹果,都希望自己能够把产品做得跟苹果一样,但是我很少看到一个企业把苹果到底在做什么真正研究清楚。”


上述离职员工也告诉我们,在内部,李想总是会拿理想的一些像素与苹果进行比对,例如简洁的审美。有段时间李想要求公司全员都要读《疯狂的简洁》,一些员工还被他们的领导要求写读书笔记。


李想自己也曾提过书中的案例,例如苹果和戴尔的官网对比,他试图告诉人们,戴尔的网站页面做的有多么繁杂,苹果多简洁。因此得出结论,苹果做的更好。


在上述采访中,李想也建议记者,“可以去看很多乔布斯的采访,甚至把《乔纳森传》《库克传》和《乔布斯传》结合在一起来看苹果背后的很多思考。”


显然,这些书他都看过,然后得出了两个结论,苹果大概有两个内核,第一个是如何把非常极致奢侈的东西变成一个大家可以够得着的,第二个是必须在体验上和技术上做出非常独特的创新。“我觉得这是苹果一切的核心,让你多花一点钱,获得过去好几倍价格才能拥有的、不敢向往的能力。”


但很难说,以上这些“苹果的核心能力”,是不是乔布斯式认知主义的全部,因为它们看起来多少有些商业的实用主义。无论是“够的着”,还是“多花一点钱”。


至少在一部分人看来,乔式认知还是以颠覆式创新为轮廓的,通过超前的认知,扭曲现实力场,定义而非满足人们的需求,最终形成一种穿透时间的产品。


这个轮廓非常符合明茨伯格对于战略流派的定义。在《战略历程》一书中,他将战略学派定义为六种,其中即有认知学派。


无论是乔布斯还是李想都很符合认知学派的某些特征,例如这个学派的战略家大多是自学成才的,他们的知识结构和思维过程主要在获取直接经验的过程中形成。


但要知道,在明茨伯格的框架里,认知学派也分为两种,第一个分支倾向实证主义,而另一种更倾向于心智主义


很显然,乔布斯是第二种,但李想看起来更像是第一种。这种战略家会将知识的处理和构建,看作一种试图勾画客观世界的结果。


上述李想的前员工认可我们的一种判断,他不认为理想在进行某种颠覆式的创新,大多数的创新都是渐进式的,比如三联屏、六座,以及更好的增程技术。这家公司在实际运营过程中,似乎更像丰田的改善型管理,即感知—决策—行动—复盘。


但他对此表示理解,“在三家新势力公司当中,理想其实拿到的牌最差:创始团队不豪华、得不到投资人的认可,首个项目SEV流产。不过,在有限的资源下,如果能用手中的牌打出最大的赢率,这是一个创业者想要的。”


据了解,其实在理想内部,一直也有纯电开发平台。但显然,这并不是李想本人对于技术路线的认知发生了颠覆,其实李想一开始就想做纯电车,除了首款SEV不幸流产之外,他还在等待技术路线的成熟,即800V超高压充电能被规模商用。


此外,今天,当我们回过头来看,理想的技术路线选择时,不难发现主要的认知锚点之一是成本


但随着技术的发展,电池成本早已今非昔比。2021年,工业和信息化部部长肖亚庆表示,与2012年相比,电动汽车的动力电池成本下降了85%左右。


于是,明年,理想的第一款纯电车型也要发布了。其实,这种基于实证的认知迁移,例子还有不少。


比如,和其他新势力一样,理想曾经试图出海,但是增程车在欧洲没有政策优势,于是公司就把目光聚焦在了美国市场。一度成立了一个团队来探索,大概七八个人,但不过半年时间,公司便有了结论,美国市场不需要一家中国公司。


最近,这个团队已经解散了。



一位汽车行业人士向我们提供了一种说法,就三家造车新势力而言,蔚来有用户,小鹏有技术,而理想有产品


尽管从原则上来说,任何一个企业一定是希望三者兼而有之的,但在李想面前,三者的权重显然不同。


如果说技术路线是在成本权衡后的选择,那么用户运营的方式,则更接近于理念本身。接近理想人士告诉我们,这家公司希望与用户保持成年人的关系,不需要特别“跪舔”,你有买车的需求,我刚好能提供好的产品,这就足够了。


就李想本人而言,大概是由于他之前的创业经历就在媒体行业,所以对于时下的营销手段也保持一定的警惕。他不想过于依赖于媒体,担心有一天会被卡脖子,所以,一直要求将理想自己的社交媒体账号打造成大V。


不能否认的是,李想被视作理想最强的产品经理和营销专家,后者在前不久得到了一次集中验证。当理想定义L9是“500万以内最好的家用旗舰SUV”时,市场有被震撼到。


关于“司机身份”的争论也在网上掀起了巨大的争议,但同样也给L9带来了巨大的免费流量,现在,大部分网民对理想塑造的几个概念了然于胸,L9是家庭用车,它的后一排右侧座位预装了小桌板,却没有给司机位后方的左一装,因为那样影响安全。


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家庭用车的定位,是李想在后发的情况下,能够迅速打开局面的重要原因,它赶上了多子化的趋势,又将理想ONE的价格精准锚定在30万区间,“这个区间的6座车,你打着灯笼也只能找到一两个,比如汉兰达和雷克萨斯的XT6,居然之前就没有人能看见。”上述汽车产业人士表示。


在上述人士看来,产品的定义能力,是作为产品经理的李想的核心竞争力


当然,一个产品从规划到现实,也还有很长一段路要走。所以,为了实现高性价比的奶爸车,如李想本人所言,他选择了增程技术路线。


与此同时,在整个公司的运营过程中,成本管控贯穿始终。


迄今为止,理想只发布了两款车型,理想ONE和L9。一方面,精简SKU符合爆品逻辑的原因,另一方面,这也是基于汽车产业本身而进行的选择。


众所周知,在一辆车量产之前,大量的成本已经预付出去了,其中包括时间成本,毕竟一辆车在研发过程中,就需要很长时间的研发和数次测试工作。


但更重要的是,一个新车型要实现量产,需要向供应链上游厂商进行定制化采购,大量零部件需要根据车型研发和开模,另一厂商人员表示,其实到了这一步,一辆车的大部分成本已经被覆盖了。


显然,越少的车型,意味着越少的成本规模,也意味着单一车型有更高的销售规模。有史以来,汽车产业都是规模经济,这的确会帮助理想更早地触摸到盈亏平衡线。


根据今年一季度数据,理想汽车收入增长到95.6亿元,同比增长167.5%,与此同时,毛利率从去年同期的17%涨至22.4%。非美国公认会计准则净利润为人民币4.771亿元(7530万美元)


而衡量一家企业是否在健康运转的指标,除了盈亏之外,更核心的是现金流的状况。在一季度,理想经营性现金流为正,达到了18.3亿元,截至3月末,该公司的自由现金流高达511.9亿元(80.7亿美元)


上述理想前员工更表示,在理想内部,把现金流看得很紧,这家公司有一个叫作“元均产出”的指标,即衡量一块钱的投入会带来多大的效益


并且,企业总会有很多问题需要解决,但是李想会问,这些问题是不是当下就必须解决的,还是以后解决也可以,如果是后者,问题通常会被搁置起来。



让我们继续看看精简车型,到底为理想带来了什么。


截止到2022年7月,理想ONE最新月销量为11496辆,2022年累计销量为47379辆,在SUV中月销量排名第1名,年销量排名第1名。


据了解,在理想内部,对于推车节奏,大家其实有过议论,毕竟在成立7年后,这家公司才推出了第二款车型,不少人都觉得太慢了。“但是李想很坚持,也没有人敢去讲。”一位接近理想的行业人士告诉《最话》。


但如今的现实,又让他觉得,李想的决策无比正确。


当基于经验所作出的判断,带来了正反馈,经验主义就会被持续复用。


李想是一名连续创业者,在成立理想之前,他先后创立过泡泡网和汽车之家。他曾这样总结自己的三段创业经历:第一次创业他只关注竞争,最后没有赢。第二次创业,他更关注用户,然后赢了这个市场。到了第三次创业,他更关注组织。


当然,李想对于第二次创业的记忆,一定不止于赢。


2008年,汽车之家资金见底,李想先是险些被内部高层逼宫,后来,为了缓解资金压力,接受了澳洲电讯7600万美元的注资,但失去了55%股份,后来增至75.1%。到了上市时,李想的股份已经被稀释至5.3%,最后落得了个退出的结局。


于是,曾经经历过的不安让他对理想汽车的控制欲达到了极致。


翻阅财报,我们发现,截至2022年2月28日,李想持有理想汽车的22.8%的股权,有70%的投票权。回看创业初始,李想曾表示,要把董事会控制在自己手里。他说,控制董事会是不能谈的条件,董事会必须由我来控制


至于第三次创业的关注点中,关于组织的建设,李想的想法是建立一个认知主义的组织。


2019年,李想报名了湖畔大学,和阿里集团学术委员会主席、湖畔教育长曾鸣讨论组织和战略。他认为阿里的厉害之处在于,用组织构建了 “超级大脑”,借助超级大脑进行战略共创。回去之后,他便参考这套体系创立了理想自己的 “理想汽车战略分析法”(LSA,Li Strategy Analysis)


去年初,理想用 LSA 共创了 2025 年卖 200万台车的战略。


但是,一位理想离职员工认为,一个组织的良性发展,除了理念和结构的搭建之外,微观但是必要的是对组织内人才的招留育用。至少在他就职期间,针对工作技能的培训是非常少的,因为理想倡导“成年人文化”,认为成年人应该自己解决技能问题


公司仅在新员工培训时,发了一本《高效能人士的七个习惯》,并提供了相关配套课程。至于为什么是这本书,大概也是受到了投资人王兴的影响。


另一个让他觉得和理想化组织有差距的现象是,公司里有相当的老人文化氛围,很多老人对于新人也不算友善,而在9级以上的高级别管理人员中,大多数都是老人,尤其是早在汽车之家时期就跟着李想的元老。


其实李想不是没有着意于向外寻找,但是现实是新来的高级管理者,存活率不高。今年年初,入职一年多的理想汽车CTO王凯离职,这个曾经在伟世通供职过8年的技术专家,曾被视为理想汽车研发提速和投入加大的重要推力。


尽管公司于当事者本人都没有披露去职的真实原因,但一位内部员工告诉《最话》,理想原本既有总工程师,又有CTO,尽管理论上前者主要管制造,后者管软件,但实际上这两个高级别岗位的工作边界有一定的模糊。


王凯走后,其主管的工作由理想总工程师马东辉接手,而马东辉为理想的联合创始人,在理想之前,他是三一重工车身有限公司的研究院院长,并无担任一线造车工作的经验。


这种情况在企业界其实常见,因为像降落伞一样“飘进”公司的管理者,不仅会带来新鲜的能力,也会产生痛苦的磨合,和试错的成本。要想让这些人都落地生根,就需要一个具有高度容错性的组织。


在一位离职员工看来,理想的这种氛围是相对稀薄的,尽管在新员工培训中,公司表示过“鼓励尝试和试错”。


这是一个需要警醒的问题,一旦一家公司的容错率较低,便不会有多少人愿意决策,并且为之买单。于是这家公司还将强烈依赖创始人的认知。


看起来这样的结果也并无大碍,毕竟理想是李想的理想。但是一个恐怕有些尖锐的问题是,没有一个人的认知是毫无边界的。


不久前,在理想发生了这样一件事,L9车型的发布原定计划是在今年的4月中下旬,此前,车身设计已经定稿,前保设计是从几个版本中挑选出来的,是李想本人更倾向的相对先锋的版本。


预热图本来也已经发出去了,发布会的筹备甚至已近尾声。


突然有一天,李想找整车产品经理商量,然后通知相关部门,“前保造型有重大调整”,所有的发布会、媒体资源也都被统统叫停。原来,网络媒体“新出行论坛”根据预热图进行了测评,结果显示,大多数受访者都觉得“前脸不好看”。



最终,因此次的修改,理想付出了一笔不小的额外成本。


当然这本无可厚非,但据我们了解,这件事还是在这家公司内部引起了一些吐槽。毕竟大概从4月份开始,随着经济的下行和疫情形势的严峻,李想已经开始要求公司节衣缩食,准备过冬。


随后,无论是绩效262分布盘点,优化人员、缩减预算、解约应届生、还是费用的层层审批更加严格,种种迹象都表明,“抠厂”更“抠了”。


但是针对这笔意外开销的必要性,无论是李想还是其他的高级管理者,都没有给大家一个解释。

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